Entrevista con Antonio Jiménez Liñán, socio de Haya Capital - El Sol Digital
Entrevista con Antonio Jiménez Liñán, socio de Haya Capital Antonio Jiménez es ingeniero aeronáutico

Entrevista con Antonio Jiménez Liñán, socio de Haya Capital

Vicente Almenara.- Antonio Jiménez Liñán es ingeniero aeronáutico que se dedica a la consultoría financiera después de prestar sus servicios en varias grandes empresas del sector. En esta entrevista repasa el marco económico en el que nos encontramos y también sus incertidumbres. Su empresa, Haya Capital, y sus socios procuran un trabajo a medida de las pequeñas y medianas empresas que pueden estar interesadas en su venta, total o parcial, o en financiación corporativa. Desde una perspectiva liberal razona que este es el peor momento para activar la economía con el gasto público y que la deuda de España hoy será la de nuestros hijos mañana si seguimos endeudándonos. Lo prudente, no quita lo valiente. Pasen y lean.

¿Cómo y cuándo nace Haya Capital y cuál es su historia?

Nace en el año 2007, y es el fruto de la unión de tres antiguos compañeros de trabajo que deciden por motivos personales vivir en distintas ubicaciones en España y que desarrollan un nuevo proyecto profesional compatible con sus objetivos personales. En concreto, yo soy madrileño, de padres andaluces, estudié en Madrid, soy ingeniero, y la primera parte de mi carrera profesional la desarrollé en grandes consultoras norteamericanas. Empecé a trabajar en IBM, A.T. Kearney y The Boston Consulting Group, y en el año 2004, por motivos familiares, decido venir a Málaga. En aquella época era difícil escaparse de tener iniciativas inmobiliarias, porque todo el mercado se dirigía hacia el sector. Tuve un par de incursiones, un par de operaciones, no salieron mal, mi mujer trabajaba en aquel momento en una promotora inmobiliaria y vimos señales de recesión. Decidimos deshacer las operaciones que teníamos, vendimos lo poco que habíamos conseguido en aquellos años y volvimos a lo que sabíamos hacer, que eran los servicios profesionales. Entonces, junto a dos amigos que tenía de una etapa laboral anterior, decidimos crear una consultora especializada en finanzas corporativas.

Pensábamos que Andalucía era un buen sitio, hicimos un análisis previo para ver si había mucha competencia en esta comunidad. Nos dimos cuenta de que los equipos que acometían proyectos de finanzas corporativas aquí eran casi siempre enviados desde Madrid, y eran grandes consultoras o bancos de inversión, que desplazaban equipos a Andalucía. La oferta de las consultoras estaba orientada a acometer operaciones muy grandes, que en cualquier caso estarían por encima de la operación media del empresario andaluz. Aquí hay mucha pyme y eso no acaba de interesar a las grandes casas o a los grandes bancos de inversión por ser operaciones pequeñas para ellos y, por no poder cobrar los fees que ellos entienden mínimos. Así que intuimos que había una oportunidad, que desde aquí se podía dar servicio a compañías más pequeñas, a las pymes andaluzas, en sus operaciones de ampliaciones de capital, compras y ventas de empresas, y reestructuración de pasivo, y así comenzó Haya Capital.

En el 2007 constituimos la compañía, no conocíamos absolutamente a nadie en Andalucía, fuimos “paracaidistas”, no sabíamos cómo vender, porque estas cosas tú no las puedes vender abiertamente. De hecho, ni te puedes anunciar. Porque lo primero que hace un empresario, y de manera totalmente lógica, es negar que está vendiendo o que quiere vender su compañía. Un proceso de venta hay que gestionarlo de forma absolutamente confidencial, para que la incertidumbre no afecte a tu plantilla, ni a las relaciones con clientes y proveedores relevantes. Hasta que al final se desvela quién es el comprador y cuál es el nuevo proyecto, y se demuestra que es un proyecto positivo e ilusionante, la compañía no se puede permitir que se sepa que está en un proceso de venta. Así que son servicios que hay que vender y gestionar con mucha discreción

Así que, igual que había una oportunidad en el mercado, también hubo un período en el que había que transmitir en muchas reuniones qué es lo que hacíamos, y cómo, para que nuestro cliente objetivo entendiera nuestros servicios.

Curiosamente, de los distintos sectores que ha tocado, el suyo, el de su formación, no lo cita, la ingeniería aeronáutica.

Efectivamente. Es algo curioso. Antes de terminar la carrera, fruto de una casualidad, estando en quinto curso, me ofreció trabajo IBM, y creo recordar que esto era en el año 1995 o 1996. Y en esta época estábamos en plena crisis, y por primera vez en la historia de la Escuela de ingenieros aeronáuticos, había ingenieros en paro. Rechacé la primera oferta, llegó demasiado pronto, sabía que trabajando no iba a poder acabar la carrera, pero seguí en contacto con un director de IBM y decidimos que comenzara a trabajar un año más tarde con algunas asignaturas y el proyecto fin de carrera pendiente. Y no trabajé en ninguna empresa aeronáutica porque en aquel momento no me quise arriesgar a perder la oportunidad que me ofrecían en IBM. Algo totalmente casual y no planificado.

Mi trabajo en IBM consistía en implantar sistemas informáticos en grandes empresas. De hecho, mi primer trabajo fue aterrizar como experto en ERPs, -que es como se llama a los sistemas informáticos de gestión de empresa-, en un proyecto de Telefónica. Y yo iba como experto y había personal de la empresa cliente que, evidentemente, sabía mucho más que yo, así que fue una época de aprendizaje acelerado, muy duro, muy intenso y a la larga positivo.

Bueno, y de ahí el paso a la economía y a la empresa, que ese es otro mundo distinto.

Mi evolución profesional es fruto de la casualidad y cuando mucha gente te cuenta su carrera profesional y te la explica perfectamente planificada yo les envidio, porque es muy difícil, con 26 años, hacer una planificación profesional a largo plazo, a no ser que estés muy bien asesorado. No era mi caso.

Pasé, secuencialmente, de la consultoría de sistemas, a la consultoría de operaciones y a la consultoría de negocios, para acabar en el sector de las finanzas corporativas.

Entré en consultoría de sistemas, una consultoría muy tecnológica, de implantación de sistemas informáticos, de análisis de las necesidades más operativas de las compañías para que el sistema informático cumpla con sus requerimientos: sistemas de producción, sistemas de control de inversiones, sistemas de fabricación, de control de almacenes, todo muy operativo, todo muy desde abajo, y al final aprendes, con mucho detalle, cómo funciona una compañía, desde un punto de vista muy operativo. Fue una época de mucho estudio, tuvimos que sacarnos unas certificaciones americanas para el control de la producción, de almacenes, de la calidad, y toda una serie de cosas que te permitían trabajar en fábricas. Así que fue una época de estudio desde cero. Estando en consultoría de sistemas, uno aprende que hay otro tipo de consultoría, mas relacionada con las operaciones, la logística, y decidí dar el salto, me fui a Sudamérica, estuve dos años entre Brasil, Chile y Argentina. Allí hacíamos proyectos de optimización de costes en fábricas, trabajamos en Pirelli Cables en Argentina, en Beiersdorf (Nivea) Chile, y en fabricantes de productos alimenticios en Brasil. Después de esta etapa, que fueron dos años de consultoría más operativa, descubrí la consultoría de negocio. Asesoras a directivos de compañías en la toma de decisiones y para eso había que dar otro salto, es decir, había que aprender otras cosas. Entré a formar parte del equipo de A.T. Kearney, una empresa americana de consultoría, donde estuve hasta que me fui a cursar un MBA. A la vuelta, antes de venir a Andalucía, dedique otros dos años a la consultoría en Boston Consulting Group, después de dedicarte durante todos estos años a la consultoría de negocio la ingeniera se ve muy lejos.

¿Y hoy cómo es su trabajo?

Pues mi trabajo se puede dividir en distintas actividades. Primero, y sobre todo, como socio de una empresa de servicios, mi trabajo es la captación de proyectos y el cierre de transacciones, esa sería mi actividad principal. Una vez que el proyecto está conseguido, hay una fase de análisis que realizamos los socios directamente: entender la compañía, su sector, sus circunstancias, qué quiere hacer el empresario, y saber si es el momento adecuado para hacer lo que quiere, porque muchas veces el empresario propone una operación y nuestra opinión es que, después de analizar la compañía, es mejor esperar. Un caso muy típico es que el empresario nos pida vender su compañía, y nosotros le aconsejemos mejorar algunas cosas previamente.

Hay aquí como dos direcciones, este trabajo del que está hablando, el puramente de consultor, que llegas a conocer una compañía y ésta te expone una serie de planes que tiene y vosotros le asesoráis sobre esos planes, y después otra dirección es el acompañamiento, que durante equis tiempo, no se puede fijar a priori, pues vais de la mano. No sé si hacéis más esto último o simplemente redactáis informes acerca de lo que os han planteado.

Es muy buena pregunta, porque yo vengo de la actividad de la consultoría, pero no es el objetivo de Haya Capital, que sólo hace consultoría en la medida que es necesaria para una operación corporativa. Es decir, nuestro objetivo es cerrar una operación corporativa. Y por operación corporativa nosotros entendemos la venta de una parte o del cien por cien de la compañía a un tercero, la compra de una parte o del cien por cien de la compañía, la entrada de capital o la entrada de deuda en distintos formatos. Y nosotros sólo hacemos la consultoría necesaria para que eso se produzca, porque es lo que realmente nos compra el cliente. No tenemos un equipo de consultores que aterrizan en una compañía para hacer un proceso de mejora continua. Haya Capital tiene un equipo muy pequeño que se dedica a cerrar transacciones. Es cierto que cuando llegas a una compañía, la experiencia, los años, los proyectos de consultoría que has hecho antes y las operaciones corporativas anteriores, te dan cierto criterio para decirle al empresario que quizá este no sea el mejor momento para acometer la operación que propone. Esperemos seis meses y te propongo que hagamos lo siguiente: vamos a mejorar tu contabilidad, tus procesos, intenta mejorar tus márgenes, intentemos poner la compañía de tal manera que mejoremos sus ingresos en la medida de lo posible, sus márgenes y por tanto su valoración, y la percepción que va a tener un tercero sobre ella; adicionalmente revisemos todas las obligaciones legales, laborales y fiscales, de tal manera que cuando llegue un proceso de venta, y tengamos una comprobación externa, la compañía esté perfecta y no tengamos que subsanar una serie de cosas en mitad de un proceso de negociación.

Esa resolución de problemas la hace directamente la empresa, no vosotros.

La hace la compañía tras nuestras indicaciones o tras nuestros consejos. Y si quiere que nos impliquemos nos podemos implicar en algo. Si vemos que necesitamos o que la compañía necesita ayuda adicional podemos hasta recomendar un equipo, pero no suele pasar. Las compañías suelen estar bien gestionadas.

Málaga se dice que es la capital económica de Andalucía, que aquí se genera un tercio de los ingresos de la comunidad y con los impuestos también algo parecido. ¿Málaga, en este sentido, para vosotros, es la provincia en la que están vuestros clientes o Málaga es la cabecera desde la que podéis atender otros clientes que pueden estar en Córdoba o en Almería, por ejemplo?

Soy un socio que vive en Málaga, tengo uno que vive en Granada y atiende Sevilla, y hay otro que está en Madrid. Es decir, no es una empresa malagueña, es una empresa española que tiene una de sus sedes en Málaga. Es evidente que al tener un socio en Málaga parte de los clientes se generan en Málaga, o en sus cercanías, aunque sólo sea por proximidad o conocimiento. Tenemos clientes en Sevilla, en Almería, en Córdoba, muchos en Granada y tenemos clientes en Madrid. ¿Qué es lo que caracterizaría a Haya Capital en ese sentido? Es una consultora de finanzas corporativas que tiene un conocimiento superior sobre el mercado andaluz al que pueda tener una consultora basada en Madrid, por motivos evidentes, y eso le da mucho valor desde el punto de vista de los inversores que están en Madrid. La mayor parte de los inversores están localizados en Madrid y la mayor parte de las empresas que nosotros atendemos no están en Madrid. Con lo cual nosotros aportamos algo diferencial a una empresa de asesoramiento financiero que está localizada en Madrid. ¿Qué es lo que nos suelen decir los inversores? “Nos cuesta ver operaciones interesantes en Andalucía, porque no tienen visibilidad. No nos leemos el suplemento de Expansión Andalucía, no bajamos mucho a Andalucía porque no tenemos operaciones allí, al no tenerlas no generamos nuevas y es interesante tener gente como vosotros que conocéis lo que ocurre en Andalucía”. Pues eso es cierto, es un valor diferencial. Málaga es una ciudad muy dinámica, pero una parte importante de su actividad económica está ligada al turismo y éste para nosotros no es un sector principal, porque la inversión en turismo se mueve bajo otros parámetros. Nosotros tenemos cierta especialización en cerrar operaciones con empresarios y fondos de capital riesgo en compañías medianas. El turismo tiene un canal algo distinto, porque cualquier operación en turismo que involucre la venta de activos tiene asesores específicos que son asesores inmobiliarios y, además, asesores especializados en el sector turístico. Cuando se trata de hoteles grandes, esos hoteles ya están en el foco de los fondos inmobiliarios que invierten en el sector turístico, así que ahí nosotros, honestamente, no aportamos un valor diferencial. ¿Dónde nosotros aportamos un valor diferencial? En nuestra no especialización. Puede parecer una paradoja, pero al no estar especializados en ningún sector, somos capaces de analizar casi todos. Nos enfrentamos a operaciones en el sector aeronáutico, en el que hemos cerrado dos operaciones para una empresa andaluza. Hemos cerrado operaciones de parkings, de centros deportivos, de centros de belleza, fabricas de cosméticos, eventos culinarios, distribuidoras de libros, de material de construcción, de equipamiento eléctrico, constructoras, fabricas de bienes de equipo, desarrolladores de software, parques fotovoltaicos, residencias de mayores, empresas de seguridad, industriales, del sector de la restauración, etc. En un mundo tan diverso no es preciso estar más especializado que los inversores con los que se cierran las transacciones.

¿Es más el sector servicio que el industrial vuestro centro de atención?

La economía de servicios es la que prima ahora mismo, desgraciadamente no hay muchas fábricas, es verdad que cuando las hay nos encantan y, además, a los inversores también. Y hay inversores para todo tipo de industrias. Es decir, hay inversores que cuando le llevas a una fábrica te dicen bromeando que no quieren “hierros”, y les encanta el software. Y luego hay inversores que lo que te dicen es que quieren tener una fábrica, queremos saber lo que vendemos y queremos tener la capacidad de mejorarlo y distribuirlo y ayudar a la compañía a la exportación. Y, sobre todo, algo que ahora mismo tiene mucho sentido dado el pequeño tamaño de la compañía española es realizar procesos de crecimiento vía adquisiciones. Se suele utilizar la expresión americana build up, que es crecer y consolidar mediante la adición de empresas. Compramos una empresa que, entre 2 y 10 millones de EBITDA, nos sirve de plataforma para comprar otras compañías, ganar economías de escala, es decir, reducir los costes unitarios, gracias a tener más capacidad productiva con un equipo no necesariamente mucho mayor. Y de esa manera se genera caja suficiente para acometer nuevos proyectos de crecimiento, de lanzamiento de nuevos productos, así que de esto ahora mismo hay mucho, y vivimos en un momento muy interesante; y es que como estamos en un entorno de tipos muy bajos y el consenso general es que la bolsa no tiene mucho recorrido, los fondos, los planes de pensiones, los ahorradores (que cada vez las familias ahorran más) institucionales deben colocar el dinero en productos que les den algo de rentabilidad. Y dentro de ese mix, los fondos de capital riesgo empiezan a tomar mucho protagonismo, de forma que hay mucho dinero embalsado en fondos de capital riesgo esperando a ser invertidos. De hecho, cada vez que abrimos Expansión la noticia es que se levanta otro fondo de entre 300 y 350 millones para ser invertido de forma sectorial o genérica.

“Un proceso de venta de una empresa hay que gestionarlo de forma absolutamente confidencial, para que la incertidumbre no afecte a su plantilla, ni a las relaciones con clientes y proveedores”

Hay un amplio consenso de que estamos en recesión. La primera economía de Europa, que es Alemania, lo ha reconocido oficialmente. Si a esto se le añade una especial incertidumbre política que tiene este país, con un gobierno en funciones desde hace tiempo… ¿cómo lo valora?

El panorama económico en España, como además has indicado muy bien, está muy ligado al panorama europeo, es decir, yo creo que Europa tiene ciertas dificultades económicas y en el caso de España esas dificultades vienen siempre amplificadas por circunstancias locales. En Europa vivimos un escenario de poco crecimiento y yo creo que viene dado en parte por incertidumbres y también por el envejecimiento de la población. Esto es algo, además, que es un problema de fondo con el que van a luchar todas las economías del mundo. Tenemos un escenario de población que envejece, unos programas de estímulos que están prácticamente agotados, tenemos los tipos más bajos de la historia, llevamos ya algunos años con tipos muy bajos, y la perspectiva es que no suban en el medio plazo. Y tenemos un programa de estímulos que compromete recursos adicionales para seguir comprando deuda soberana. Esto nos ha mantenido vivos, y ha estado muy bien. En los últimos años, muchas familias y muchas empresas se han beneficiado de un escenario de tipos muy bajos porque si no el escenario en España hubiera sido muy distinto, es decir, si la política monetaria no hubiera estado en manos de Europa, hubiéramos tenido un problema muy grave. Si en lugar de tener tipos cercanos al 0, apoyados por programas de compra de deuda, los hubiéramos tenido como en el 2008 cercanos al 5 o al 6 muchas familias y muchas empresas no hubieran aguantado. Así que yo creo que debemos dar gracias de que la política monetaria está transferida. Lo que entiendo es que en España tenemos ahora mismo un problema, sobre todo, con la política fiscal y eso está muy relacionado con la situación política. Vivimos un escenario complejo. El arco político está atomizado, los años que hemos pasado en recesión han tratado de distinta manera a distintos estratos de la sociedad y eso ha hecho que la sociedad española se polarice. Hay una parte de la sociedad española que ya ha decidido no atender a razones económicas, vota con los sentimientos y se aferra a soluciones que, objetivamente, no lo son, pero que parecen ir alineadas con sus objetivos. Una política expansiva tiene un encaje difícil con la situación económica actual, al menos en España, otros países con menos deuda pueden permitirse otro tipo de enfoques. Es decir, si por progresismo moderado (del radical ni nos ocupamos) entendemos la activación de la economía a través de gasto público, este es el peor momento para hacerlo. Si el consenso es que tenemos una economía ralentizada, que la perspectiva es de menor crecimiento del PIB, la actividad económica se frena y, por tanto, se recauda menos. Si una solución para activar la economía es aumentar el gasto público, al final a lo que nos vamos es a un incremento de déficit, eso son matemáticas, eso no es una opinión, y a un aumento de deuda. Yo creo que algo que deben entender los españoles es que un aumento de deuda es hipotecar a las siguientes generaciones, es hacerlo más difícil a nuestros hijos, y además esto puede tener un efecto dinámico multiplicador. Nosotros nos estamos endeudando en un entorno de tipos muy bajos con un banco central europeo que se compromete a comprar deuda soberana y a mantener los tipos bajos, y España ya ha alcanzado 1.2 billones de euros de deuda. No se prevé que en el corto plazo haya un incremento de tipos, pero ¿qué pasa si dentro de 5 años los tipos vuelven a una senda alcista y España acaba pagando el 4 o 5 por ciento? Pues que la situación va a ser insostenible. Si a eso le añades que la Seguridad Social se está financiando con los Presupuestos Generales del Estado y que eso va a incrementar aun más el déficit, nos encontramos en un circulo que no es precisamente virtuoso; y es que además hay una presión social orientada a que se aumenten las pensiones. Yo creo que es legítimo que la gente pida que se aumenten las pensiones. De hecho, todos tenemos mayores en nuestras familias y todos esperamos llegar a serlo y queremos vivir dignamente, pero si alguien hiciera un análisis sosegado de lo que se está pidiendo, si trasladamos lo que se pide al sector público al privado, las consecuencias son más evidentes. Al final, los pensionistas de ahora lo que están diciendo es súbeme las pensiones y, además, yo te pido esto para proteger mis derechos, los de mis hijos y los de mis nietos. Y hay ahí una gran contradicción, porque si subimos las pensiones ahora lo que realmente van a estar en peligro son las pensiones de sus hijos y de sus nietos. Y eso cuando se lleva al terreno privado yo creo que se entiende bien. Imaginemos que un pensionista dice, bueno, el Estado no se puede endeudar más, me voy a endeudar yo, e hipoteca su casa que ya tiene pagada para hacer frente a sus necesidades vitales, lo que le está dejando es una deuda a sus hijos, porque el inmueble que pueda dejar en herencia o las deudas que pueda dejar en herencia al final son deudas que va a tener que pagar su familia. Pues eso que todo el mundo entiende desde el punto de vista particular, no se ve desde el punto de vista público. Y sorprende mucho. El individuo hace un uso de lo común totalmente distinto al que hace de lo particular. Es el resultado de entender que el patrimonio común es suficientemente grande como para que todos tiremos de el y pidamos que lo público haga cosas que nosotros no estaríamos dispuestos a hacer en lo privado. Es decir, la gente no está dispuesta a endeudarse para consumir más pero sí está dispuesta a pedir que se aumenten las pensiones cuando indirectamente es exactamente lo mismo, endeudamos el país para consumir más.

Se ve lo micro pero no lo macro.

Eso nos pasa a todos.

O entendemos que lo macro no es cosa nuestra.

El macro no es cosa nuestra porque ya vendrá alguien y lo arreglará. Y si no son estos pues serán los otros. Porque vivimos en una economía de fases expansivas llevadas por ciertos partidos más progresistas y fases de más contracción, que suponen un coste electoral, para retomar el control de las cuentas públicas; y esto es un ciclo que vivimos desde que tenemos democracia.

Hemos hecho un análisis político y el análisis político-económico parece que es negativo, y es verdad que la coyuntura actual creo que es delicada y hay que tratarla con inteligencia, pero hay un mensaje también positivo y es que, como resultado de este entorno de tipos muy bajos, de búsqueda de rentabilidad y de liquidez en el mercado, ahora mismo hay mucha liquidez esperando a ser invertida. ¿Qué quiere decir eso? Que, para proyectos viables, para empresas que hayan hecho los deberes y que se rijan por criterios de prudencia, ahora mismo existe una posibilidad de desarrollar proyectos empresariales muy grandes. Yo creo que nunca las han recibido las valoraciones que reciben ahora. Y hay tal demanda por proyectos buenos, que cuando una compañía tiene un proyecto atractivo los múltiplos que se pagan están en máximos. Te aclaro que “múltiplos” es un término utilizado en valoración de compañías para realizar una primera aproximación al valor de la compañía, se utilizan múltiplos sobre ventas, sobre beneficio neto, sobre EBITDA, sobre flujos de caja, etc. Es decir, para los empresarios que tienen proyectos interesantes creo que este es un gran momento.

Y yo creo que para el país también, si de verdad tenemos un compromiso por el futuro y hacemos un uso responsable de los recursos que tenemos, y apostamos por una educación de calidad y pedimos a las universidades que hablen con las empresas y que entiendan lo que el mercado laboral necesita, y que generen estudiantes en sintonía con las necesidades de las compañías, así nos irá mucho mejor. No es sano que muchos de los estudiantes, viendo que el panorama económico no es halagüeño, tengan como primera opción ser funcionario. Yo le pediría a las universidades que formen individuos bien preparados, con un alto nivel de exigencia y un conocimiento ajustado a lo que pide el mercado. Deberían fomentar que profesores de otras universidades, y profesionales que vienen de la empresa, entraran en la universidad, igual que debería promover que sus profesores tuvieran movilidad para enriquecerse en universidades extranjeras y en la empresa privada. Creo en las ventajas derivadas de la movilidad del profesor universitario que trabaja, y que tiene una empresa, y que va y vuelve, y que transmite a la empresa conocimientos teóricos y que lleva a la universidad conocimientos prácticos. Y fomentar en los estudiantes el deseo de arriesgar, de montar empresas, de buscar financiación y de sacar adelante sus ideas.

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