José Muriana Jiménez: “Al médico le cuesta mucho ser empresario porque te obliga a sacrificar la parte asistencial” - El Sol Digital
José Muriana Jiménez: “Al médico le cuesta mucho ser empresario porque te obliga a sacrificar la parte asistencial”El doctor José Muriana

José Muriana Jiménez: “Al médico le cuesta mucho ser empresario porque te obliga a sacrificar la parte asistencial”

Conversaciones de El Sol Digital (XXXV)

José Muriana Jiménez, al frente de Medical Service Care

Vicente Almenara.- José Muriana es doctor en medicina pero está inmerso en el mundo de la empresa y su gestión. Con Medical Service Care presta servicios de Recursos Humanos en muchos centros hospitalarios de España desde Málaga y le queda tiempo para presidir Amigos del Instituto Indio Madres y Niños. Viene de las emergencias y esa huella ya no le abandonará nunca pero cada día se abre paso con la experiencia del anterior en la gestión de los problemas, y no son pocos, que aquejan a complejos sanitarios. Con muy buena opinión de la sanidad pública y privada española y solo 15 años con su empresa hay que seguirle la pista en los próximos años.

¿Cuáles son sus comienzos profesionales?, porque antes de crear su empresa se desempeñaba por cuenta ajena en otras, ¿es así?

Mis comienzos son en el ámbito de la emergencia; un recorrido por el que me siento muy orgulloso fue en Helicópteros Sanitarios en Marbella, donde estuve varios años vinculado. Fue una experiencia maravillosa.

¿Fue una casualidad lo de las emergencias o fue buscado?

A mí siempre me ha gustado y supongo que siempre he buscado ese perfil.

¿A qué le sigue Helicópteros Sanitarios?

Emergencias de Andalucía, al final siempre emergencias, con una parte importante de participación hospitalaria, pero prácticamente siempre relacionado con las urgencias y las emergencias.

¿Qué opinas de las emergencias en nuestra comunidad autónoma y en Málaga?, ¿cómo funcionan tanto las públicas como las privadas?

En las dos Málaga quizás sea una de las ciudades punteras, sinceramente, en España, e incluso en Europa, porque viene de tradición, en la privada y en la pública, y de vocación y siempre se ha organizado bien. Málaga puede estar orgullosa de su historia como de la actualidad.

¿Qué parámetros se utilizan en las emergencias para apreciar su eficiencia?

Básicamente, la emergencia sanitaria tiene tres parámetros básicos en cuanto a calidad asistencial: uno es el tiempo de respuesta, en el cual Málaga está en el mejor tiempo de respuesta en relación con grandes ciudades de Europa; el otro sería el tanto por ciento de emergencias atendidas, cuántas emergencias hay y cuántos servicios disponibles; y el otro es la calidad asistencial de los profesionales sanitarios, y en Málaga son muy altos tanto a escala nacional como europea, en lo público y en lo privado.

Un día decide levantar una empresa, ¿cómo nace y cuáles son las primeras dificultades?

Con la empresa llevamos desde 2002, ya 15 años, y en un principio surge porque pensamos que había una carencia en cuanto a nivel de puestos directivos en Sanidad de sanitarios. En nuestra empresa los directivos son sanitarios -médicos, enfermeros, etc.- y quizás esto da un punto de vista diferente en la gestión del personal y de la demanda. A partir de ahí empezamos a evolucionar y siempre como empresa hemos tenido una parte importante de innovación y realmente la empresa después de 15 años se ha diversificado mucho y ha ampliado muchos horizontes.

¿Se le ocurre a usted solo o son varios compañeros?

La idea sale de un grupo y después de éste se va haciendo poco a poco hasta el momento actual. Siempre por lo mismo, un grupo de personal sanitario que pensamos que, a nivel de gestión, siempre hace falta el punto de vista del personal sanitario. Realmente, es difícil encontrar sanitarios que se dediquen a la gestión y que hayan tenido una trayectoria asistencial fuerte. Incluso para nosotros, que nos dedicamos a esto, nos cuesta encontrar profesionales con este perfil.

El empresario es usted, ellos colaboran con sus responsabilidades.

En el momento actual el empresario soy yo, pero en el momento original no estaba yo solo, sí es verdad que después la vertiente empresarial no gusta a todo el mundo y se queda una persona.

¿Le cuesta a un médico ser empresario?

Al médico le cuesta mucho ser empresario porque te obliga a sacrificar la parte asistencial. Nunca olvidas, pero, al final, tienes que relegarla.

Hubo un intento en Málaga de atender el aspecto empresarial de los médicos que tienen consulta abierta y que, sin saberlo, son empresarios, porque tienen enfermeros, recepcionistas, proveedores, etc., para constituir una asociación de médicos empresarios y no llegó a buen puerto.

El mundo de la empresa es difícil, pero quizás nuestro punto de vista es difícil en cuanto a que nosotros nos dedicamos a la gestión sanitaria. En ese campo, como sanitarios, lo tenemos abierto porque podemos dedicarnos a cualquier cosa. Nos especializan en una serie de puntos y también nos permiten abrir nuevos caminos, como recientemente, que hemos abierto el tema  de la vía hospitalaria, con alianzas con otras empresas, Málaga, al final, es una ciudad que lo permite. Pese a ello, es un tema difícil el de la empresa dentro de la medicina. Nosotros nos basamos en la gestión de la calidad dentro del proceso sanitario, donde se tiene que involucrar tanto la dirección de la empresa como el profesional.

¿Le proponen a distintos grupos hospitalarios nacionales el llevarles la gestión de la calidad de sus centros? ¿Ellos la externalizan?

La palabra externalización no nos gusta. Quizás seamos la primera consultoría a nivel nacional que existe en cuanto a este tema. A nosotros se nos llama porque hay un problema y la base fuerte de nuestro trabajo consiste en buscar soluciones a ese problema pero, obviamente, la solución siempre lleva aparejados recursos humanos, pero no sólo, sino que hay procesos que hay que mejorar, datos a tener en cuenta que no implican solo los procesos humanos.

¿Cuántos frentes se abren además de los Recursos Humanos?

El tema del proceso sanitario, como proceso empresarial y, por supuesto, la calidad. Al final, al no haber ningún referente a escala nacional, porque no hemos encontrado nada parecido, somos una empresa que aprendemos mucho mediante el propio error. Hemos tenido grandes aciertos, pero también algún fracaso que otro. El tema de basarte en la gestión del problema desde el punto de vista sanitario, creemos que es un punto diferente en cuanto a la sanidad, pero es difícil abordarlo, aprendes a solucionar muchos problemas y todos los días son distintos. Afrontando, básicamente, la calidad asistencial como principal eje de la solución, habitualmente solemos llegar a buen puerto, lo que no quiere decir que solucionemos todos los problemas ni que tengamos la llave mágica para todo, pero sí para muchas cosas.

Y en el tema de Recursos Humanos, ¿cuál es la clave? ¿Suministráis profesionales de la medicina a diferentes centros hospitalarios y clínicas de España?

La clave en los Recursos Humanos creo que siempre está, primero, en una buena selección. Al final, la primera clave quizás sea el no tener carencias de recursos humanos, porque siempre tenemos profesionales que quieren entrar en la empresa.

¿Cómo los buscan? ¿Hay secretos en eso?

Quizás los hay… son muchos años y quizás tampoco está totalmente protocolizado y no es transmisible en una entrevista. Si quieres trabajar en temas de recursos humanos lo importante es no tener carencia de éstos.

En España se produce una gran concentración de grupos hospitalarios y queda el juego entre pocos, ¿es buena la concentración?

Tampoco estoy de acuerdo en que el juego en España se queda entre pocos. Hay quizás cinco. En el momento actual nos hace competir con Europa y quizás no sea interesante que haya muchos grupos chicos sin excesiva capacidad de reacción ante la política europea. Entonces, bajo mi punto de vista, que haya cuatro o cinco grupos fuertes no es malo, y que no se elimine la posibilidad de que aparezca un sexto o un séptimo, porque a lo mejor que no apareciera ninguno más sería lo malo.

Además, el regulador de la competencia estaría vigilando para que no hubiera un monopolio de hecho.

Realmente, España tiene unos grupos fuertes y se pueden proyectar en Europa y en el resto del mundo, algo que para España es muy interesante, tanto como para las empresas que apoyan ese sector y todo el personal sanitario. Durante muchos años, el profesional sanitario español no estaba bien considerado de nuestras fronteras para fuera y quizás ha llegado el momento de decir que España tiene grupos fuertes y el haber trabajado en uno de ellos te puede condicionar en un país como Estados Unidos o donde quieras, y que tú mismo puedes ser la proyección de esta empresa española.

En el caso de Málaga y en la pública, ¿está a favor de la opción del tercer hospital o de contar con los que ya tenemos?

La medicina pública cada vez es más difícil de gestionar y, realmente, en España debemos empezar a cambiar la mentalidad en cuanto a nuestra visión de nuestros gestores de la medicina pública, y en lugar de buscar esa visión excesivamente crítica empezar a quitarnos el gorro de que España tiene una de las mejores sanidades públicas del mundo. Partiendo de esa base, nosotros como empresa médica pensamos que siempre que se abra un hospital es bueno, porque siempre hay que dar mejor asistencia a la población, en Málaga o donde sea.

¿Hay perspectivas de algún cambio? ¿Se producirá en medicina algún tipo de evolución? Ahora se habla del tratamiento de los crónicos, porque no puede ser que un hospital tenga a personas que pueden estar perfectamente atendidas en sus casas, una medicina ambulatoria, etc. ¿Qué solución puede tener este problema?

El tema de los crónicos, que es una complicación que se produce en la medicina asistencial por la prolongación de la vida, por las condiciones de vida que hay en la sociedad actual, debe abordarse desde las tecnologías. Cualquier salida en cuanto a tecnología creemos que puede beneficiar mucho a ese sector.

La telemedicina ayudará mucho.

El problema de las tecnologías es la implantación, no tanto el chip tan bueno que tengo, sino cómo implantarlo entre tantas personas. Si echamos memoria, hace 20 años para tomarte el azúcar era con cita previa en el ambulatorio y ahora te la tomas en tu casa varias veces al día, incluso puedes estar monitorizado y conectar la tensión y la frecuencia cardiaca directamente con tu centro coordinador, etc., pero el problema es implantarlo.

¿Cree que el actual modelo se prolongará en el tiempo o cambiará? En Estados Unidos, el obamacare se lo ha cargado Trump, aquí ha habido algún muerto en Urgencias sin ser atendido. ¿Qué tiene que ocurrir para que las cosas cambien?

Al final, las Urgencias siempre se saturan y para hablar de esto haría falta otra entrevista. Yo tengo claro que, después de 25 años trabajando en Urgencias, las cosas que ocurren ahí nunca son por culpa de los profesionales, sino por falta de medios y falta de otros aspectos comunes en las urgencias del mundo entero. En cuanto a tu pregunta original, sobre la continuidad, modelo y transformación de la sanidad pública española, nosotros apostamos por las dos cosas, porque continúe y transformarla, pero a nivel personal creo que necesitará ajustes de forma constante. La sanidad española es como una fórmula uno, una carrera que puede funcionar muy bien, pero al mes puede estar desactualizada, tenemos grandes retos como la inmigración; hay grandes aliados, además de la tecnología, la sanidad privada, aunque suene raro, y lo que al final se requiere son fórmulas de estudio constantes, una transformación constante que siempre irá con cierto retraso asistencial, nos guste o no. Pero, sinceramente te lo digo, que he tenido la suerte o la desgracia de conocer muchas sanidades del mundo, puedo garantizar que la de España es una de las mejores del mundo.

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