¿Y si no fuera tan fácil?

Israel Mármol

Economista

La solución mágica, el bálsamo de Fierabrás que demasiado a menudo se “receta” para salir adelante en estos tiempos difíciles es el auto empleo, denominado pomposamente “emprender”.

La primera objeción es que no todo el mundo está preparado para “emprender”, y mucho menos en este país en el que la máxima aspiración de una gran parte de la población es ser funcionario. Ordenar por cuenta propia medios de producción, la definición técnica de actividad empresarial, es mucho más difícil de lo que puede parecer y de lo que venden todas las oficinas públicas, centros de apoyo, viveros y demás organismos que tienen casi cada concejalía de barrio. Creo que solo hay más observatorios y organismos similares para la observación de la violencia machista, y tengo mis dudas de que no hay más sobre el emprendimiento.

Se cometen muchos errores cuando se tiene una idea de negocio, el primero considerar que es más preciosa que el anillo para Gollum. No se cuenta, se quiere mantener en secreto y se piensa que teniendo una idea ya tenemos el camino andado.

Nada más lejos de la realidad. Las ideas se compran a un uro el puñado, sin una adecuada ejecución… no valen para nada. Aunque sea la más innovadora del mundo. Incluso peor, la idea más innovadora del mundo puede ser el handicap más grande para tener éxito.

Porque innovadora no es equivalente a útil para la población. Y mucho menos significa “garantía de éxito”. Que se lo digan al inventor de la “hidrobicicleta”, algo que nos explican en este reportaje de Callejeros. En alguna entrevista el inventor se queja amargamente de no haber recibido ninguna ayuda para lanzar su producto, lo que me parece lo más lógico del mundo siendo lo ridículo que es. Es algo que ya conocemos en cualquier playa, nuestro querido “pedalo”, solo que más complicado, más feo y mucho más inútil. Una auténtica joya.

Una vez tenemos la “idea” luminosa viene el desarrollo del plan de negocio, algo que nos recomienda quien sabe algo de esto. El único problema es que en (casi) todos los planes de negocio hay varios errores:

1. Casi todo plan de negocio contiene en sus primeras páginas la frase mágica “no hay competencia para el producto”. Un inversor que esté revisando un plan de negocio con un mínimo de experiencia perderá el interés inmediatamente porque esto solo puede significar una de dos cosas:

a. Que el producto no tiene el más mínimo interés. Por ejemplo, un refresco con sabor a apio. Algo que nadie ha lanzado al mercado porque es evidente que nadie lo va a comprar.
b. Que has cerrado tanto el foco a la hora de mirar con quien compites que solo estás compitiendo con la Coca-Cola y Pepsi pero no te has dado cuenta.

Siguiendo con el refresco de apio, es evidente que no hay otro en el mercado, lo que no significa que no tengas competencia. En lugar de pensar en “productos” iguales piensa en “alternativas para satisfacer la necesidad del cliente”. Un refresco sirve para saciar la sed, simplificando. Lo mismo que hace la Pepsi, el agua con aroma de Font Vella, una granizada y, si me apuras, una sandía.
La competencia de los videojuegos de PS4 no son solo los videojuegos de la Xbox. Es el cine, las cervezas en la playa, los vídeos de youtube de gatitos y las series de televisión. Si consideramos que la competencia consiste en “productos que se consumen en el tiempo libre” tenemos una idea más cercana a lo que supone competencia para nuestro producto. Centrémonos en la necesidad o usos alternativos y no en el producto.

2. El segundo error que aparece en las primeras páginas es “las previsiones son muy conservadoras”. Si aún teníamos un mínimo interés del potencial inversor ya hemos conseguido perderlo definitivamente.
Las previsiones nunca son conservadoras, son siempre demasiado optimistas. Una regla muy sencilla para ajustarlas a algo que realmente puede cumplirse.

a. Calcula la aceptación que crees que va a tener tu producto en el mercado y el tiempo que va a llevar conseguirla.
b. Divide por tres la aceptación que has calculado en el punto anterior.
c. Multiplica por tres el tiempo que te va a llevar conseguirla.

Ahora tienes algo más cercano a lo que puede pasar.
(Esta idea está tomada de un artículo de la Harvard Business Review que ahora lamento no recordar para citar adecuadamente. Espero poder actualizarlo).

El corolario a este proceso de ajuste es que “el papel lo soporta todo”. Las previsiones financieras que montamos en un fantástico Excel en el que empleamos días y días no sirven para (casi) nada. Son una guía que solo nos da una idea aproximada de algunos aspectos que tenemos que tener en cuenta. Si vamos a necesitar unos gastos fijos elevados, el punto muerto, los márgenes que podemos esperar obtener y si serán suficientes para cubrir los primeros y alcanzar el segundo, y todo esto siempre que acertemos en muchos de los números que hay que hacer.

Un antiguo jefe decía que cualquier previsión financiera a 18 meses no era más que prosa poética.
La utilidad del plan de negocio, aquello que tenemos que trabajar no es lo que esperamos alcanzar sino el como: el equipo que tenemos y que vamos a necesitar, la estrategia con la que vamos a atacar el mercado, lo que se viene a denominar el plan comercial, definición de las operaciones con las que vamos a satisfacer al cliente, el análisis del mercado y de la competencia. Qué porción del mercado necesitamos conseguir. Cuál va a ser nuestra ventaja competitiva y en qué vamos a basar nuestra diferenciación.

Y que la ventaja competitiva sea relevante y la diferenciación no sea una declaración equivalente a “hagamos el bien, odiemos el mal”.

Porque de la falta de estos dos conceptos viene el motivo más común del fracaso de los proyectos.
Una tienda de cigarrillos electrónicos es fracaso seguro… para quien lo lanza. Para el proveedor que carga de stock a las tiendas es el negocio del siglo, si bien solo por un periodo muy breve hasta que cierren el 90 por ciento de las tiendas y agonice el 10 por ciento restante.

Un video club, una tienda de cien pesetas, una frutería y todos los demás negocios que proliferan durante seis meses y han cerrado masivamente en doce es un negocio con el que arruinarnos.

Un negocio que solo se puede diferenciar vía precio, tirándolos, solo podrá tener éxito trabajando a destajo por una miseria. Y esto no suele ser un trabajo satisfactorio, todo lo más nos permitirá pagar la hipoteca con gran esfuerzo y todos los días estaremos tentados de tirar la toalla.

Si ahora hay un gran desempleo entre los economistas y no se ven posibilidades en la cuenta ajena, decidir entrar en la asesoría fiscal y contable es el mejor ejemplo de trabajo a destajo tirando los precios como única estrategia de entrada. Por tres razones:

1. Un mercado en declive por el cierre de empresas que se ha dado.
2. La competencia desleal que supone el asesoramiento gratuito que incluyen incubadoras, organismos municipales de empleo y centros de apoyo.
3. El que los clientes apetecibles estén copados por las grandes asesorías: los despachos de prestigio, que puede ser un Garrigues o el de referencia en la plaza.

Como corolario: si nos venden las bondades de una franquicia hay que dudar mucho de que las bondades… sean para el franquiciado. Hay que analizar en profundidad en qué parte de la cadena de valor se atrapa el mismo, quien es el que gana dinero desde el propietario de la idea y la marca, el franquiciador hasta llegar al franquiciado.

Porque lo normal es que lo atrapen los primeros vía cánones y royalties y el segundo vía precios que se cargan por los suministros.

Normalmente, el franquiciado queda con un margen reducido y una carga de trabajo descomunal. Cuidado con las supuestas bondades. Si se factura una barbaridad pero los márgenes son reducidos porque tenemos que comprar las materias primas al franquiciador a un precio ya establecido, el alquiler es descomunal porque tenemos que estar en un centro comercial y los royalties terminan de ahogarnos, sin contar con los gastos financieros de lo que tengamos que pedir prestado, nos quedarán migajas.

Por último, los errores más habituales que cometen los emprendedores, del artículo de Harvard Business Review, “En lo que se equivocan los emprendedores”:

– Comenzar a vender tarde.
– No escuchar.
– Ofrecer descuentos.
– Vender a amigos y familiares.
– No conseguir clientes estratégicos, “proveedores de la casa real”.
– Falta de credibilidad.
– Mala fijación de precios.

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