Pablo Díaz, empresario al frente de Arelance y Helartia

“Tenemos como objetivo el seguir creciendo”

“Cuando no está la cosa muy clara siempre decimos que sí”

Vicente Almenara

Pablo Diaz Moreno es empresario sin aparentarlo. De sus mal contados 40 años casi 15 son de experiencia empresarial, principalmente tecnológica pero desde hace poco también con los helados. Una empresa es una empresa, sea del sector que sea, y eso es lo que él hace, aplicar con su socio criterios empresariales en sus negocios.

Es una persona sencilla con las ideas claras y con clientes que son pesos pesados de la economía española. Y con un pie puesto más allá del Atlántico, en Perú. El futuro le espera cada día.

Arelance es la empresa primogénita pero le ha seguido otra criatura, Helartia. Y en breve vais a abrir una heladería en el centro de Málaga. Va todo muy bien, ¿no?

La verdad es que estamos muy contentos por cómo marchan las cosas. Es un sector complicado, porque hay bastante competencia y porque es un tema muy estacional, tanto en Málaga como en España. Me refiero a los helados. Realmente, lo que se vende en verano es el 90 por ciento, y el resto, un 10 por ciento, a lo largo del año. Por lo que también me comentan las personas que llevan mucho tiempo trabajando en este sector, Málaga puede ser de las provincias que más helados vende y en la que la calidad del helado es mejor. Aquí hay bastante competencia y la gente lucha bastante por tener un buen helado. El helado de Málaga es, sin duda, el mejor helado de España. La gente se quiere diferenciar del resto.

Usted y su socio conocieron a un maestro heladero que se iba a jubilar y quería poner sus conocimientos a disposición de una empresa que pudiera heredar ese software del buen hacer. ¿Cómo se atrevieron a entrar en un sector que no conocíais?

Mira, esto es como todo. Sabíamos que era y es un sector complicado, pero es un sector en el que si se hacen bien las cosas deja bastante margen. También teníamos el reto de entrar en un sector tradicional, donde vimos que se había avanzado poco en los últimos años, tanto en producción, elaboración, nuevas fórmulas, etc. Queríamos implantar en este sector la experiencia que nosotros teníamos del sector tecnológico, desde el punto de vista principalmente de la innovación. Nos vimos atraídos porque pensamos que podría ser un negocio rentable y también porque vimos un reto. Es un sector tradicional en el que teníamos que intentar innovar.

También, supongo, por no poner todos los huevos en un mismo cesto, y diversificar.

Eso también. La verdad es que a nivel de innovación lo estamos haciendo bastante bien. Quizá, todavía, no se están viendo sus frutos económicos, pero a corto o medio plazo estamos haciendo cosas que poca gente ha hecho a nivel de formulación de los helados. Creo que en Helartia tenemos uno de los mejores obradores de Andalucía, y puede que a nivel nacional, eso nos lo dice gente del sector. Obradores que siempre, lo recalco, trabajan el helado de forma artesanal. Es un obrador en el que la maquinaria en la que se fabrica el helado lo produce de forma totalmente artesanal, pero sin embargo tiene una gran producción.

Tenéis que buscar un mercado amplio, eso optimiza vuestros costes.

Claro, nuestra idea desde el principio ha sido tener nuestra propia marca, que es Helartia, como bien sabes. A raíz de ahí estamos siempre abiertos a la expansión, a lo que es la franquicia, pero también es cierto que el primer año hicimos mucho hincapié en la franquicia, y es bastante complicado franquiciar algo cuando realmente tu marca no es aún muy conocida y lleva poco tiempo en el mercado.

¿Y os habéis reconvertido en cierto sentido?

No, simplemente que el asunto de la franquicia está un poco más a nivel reactivo. Nosotros seguimos nuestra expansión a través de puntos de venta propios. Tenemos uno en el Paseo Marítimo de Torremolinos, otro en el Parque del Oeste que está en la calle Realenga de San Luis, y ahora vamos a abrir uno nuevo en el centro de Málaga, en la plaza del Carbón. Nuestra idea es abrir nuevos puntos de venta. Por un lado, aprovechar la infraestructura que tenemos, que es la del obrador, y por otro lado, ir creciendo en la imagen de marca. En cuanto a la franquicia, la persona que esté interesada la informaremos y estamos abiertos a todo. Por último, otra de nuestras líneas de negocio es que nuestro obrador puede fabricar helados para a otras heladerías.

Es una labor comercial establecer relaciones con restaurantes, hoteles, etc.

Sobre todo con heladerías, que hay muchas que no fabrican ellas el helado. Para fabricarlo, primero hay que tener la persona que lo haga, el maestro heladero, y hacer una inversión grande en maquinaria. Hay heladerías que quieren abrir en una zona interesante, pero hay que comprar un buen helado a un precio competitivo.

Helartia es como un bebé, respecto al primer hijo, Arelance. ¿Los padres cuidáis más al bebé para que eche a andar o al que llegó antes?

A los dos negocios los queremos y están totalmente diferenciados. Lo único que hay en común son los socios. Son dos negocios totalmente distintos. En cuanto a la implicación por nuestra parte es doble. Es cierto que Arelance, que lleva ya 13 años, está creciendo. Tenemos ya un equipo que no requiere tanto la implicación al cien por cien de los socios. Por tanto, la implicación sigue siendo importante en Arelance, pero nos deja tiempo para estar en otros negocios.

Helartia puede seguir la misma evolución que Arelance. ¿O el negocio no se presta tanto como Arelance?

Creo que puede seguir el mismo camino. Al final, si contratas a un director general externo, que controle el helado técnicamente, en el sentido de nuevos sabores, texturas, cadena de fríos, entonces, yo creo que el negocio es replicable, es posible.

¿Una estructura empresarial es utilizable en cualquier otro sector o empresa?

Sí, yo creo que también depende mucho del tamaño. La dimensión de Helartia es menor, pero cuando una empresa va creciendo los socios no pueden estar a lo mejor en el día a día, entonces hay que crear un consejo de administración.

Un empresario puede no saber cuánto va a crecer su empresa, es lo más probable. ¿Cuándo creasteis Arelance, sabíais que éste iba a ser su futuro?

Es complicado. Es una de las cosas de las que no me gusta a hablar. Creo que no me pongo unas miras a largo plazo. No me ha sorprendido el crecimiento porque siempre tenemos como objetivo el seguir creciendo. Ahora, si hace 13 años me hubieran preguntado dónde iba a estar mi empresa, no le hubiera dicho que hubiera tenido tanto crecimiento. Vamos poco a poco, a corto plazo. Y eso hace que cuando uno mira atrás, ve cómo ha ido creciendo. Pero ahora tampoco le puedo decir dónde voy a estar en 10 años.

¿Sabes cuál ha sido la clave de Arelance?

Principalmente, es intentar ser lo más serio en el trabajo. Nuestro sector, que el negocio principal es el outsourcing, la subcontratación de personal, ha pasado por distintas épocas. En general, la mayoría han sido buenas y lo que hemos ido ganando lo hemos ido invirtiendo en la empresa, esto hace que siempre hayamos tenido una estructura a nivel de personal interno mucho más grande que en otras empresas. Esto ha hecho que nuestro margen haya sido más pequeño que en otras compañías del sector, pero hemos ofrecido un servicio de calidad muy elevado, tanto para el cliente como para el empleado.

Dice un empresario amigo que es más difícil acertar con los empleados y con los directivos de las empresas que con los bancos para pedirles dinero.

Eso lo tengo clarísimo. Yo es que me peleo mucho con los bancos. Es como todo, en épocas en las que las empresas han tenido buen crecimiento, no suele haber peleas. No es lo mismo ir a los bancos en momentos buenos que no tan buenos. Entonces, en general nuestra relación con los bancos es buena, siempre nos han prestado todo el dinero que hemos necesitado. Incluso a veces casi dan más dinero del que necesitamos. Sin embargo, con los empleados es más complicado. Hay personas que han llegado a tener y tienen un puesto importante de la empresa, personal de la máxima confianza y perfectamente cualificada, y además están con nosotros prácticamente desde el principio. Pero han pasado cientos de personas y de éstas pues hay unas 8 0 10 que siguen. Es importante que se entienda la filosofía de la empresa desde el principio y esto es complicado  que sea a nivel masivo.

Usted procede de trabajar en la empresa Coritel. ¿Cambia mucho la cosa de trabajar por cuenta ajena a ser empresario?

En mi caso sí, fue siempre un gusanillo. Yo lo que tenía claro por mi formación es que quería tener mi propia empresa. Mi familia me dio la oportunidad, para mí incluso fue más pronto de lo que yo pensaba. Tenía 25 años.

¿Tuvo algún tropiezo al principio con otra empresa?

Sí, ahí empezó la historia empresarial. Montamos Protunity. Era merchandising, queríamos que fueran regalos de empresa innovadores. Todo empezó muy lento, como muchas empresas. Al final nos dimos cuenta que la idea del regalo promocional e innovador es complicada. Primero, o tienes una gran capacidad de compra en Asia, y traes un barco entero para tener buenos precios o no funciona. Eran productos que llegaban al cliente con un precio final más alto del que la empresa se quería gastar. De esto hace ahora unos 14 años, y las empresas en su gran mayoría, a lo que estaban acostumbradas era a comprar el típico encendedor, un bolígrafo. Nosotros queríamos introducir productos de más calidad. La oportunidad de Arelance surgió cuando aún estábamos en esta otra empresa. De hecho, estuvimos varios años con las empresas en paralelo. No mucho, porque cuando empezamos en Arelance vimos que ésta tenía mayor proyección.

No solo se trata de buenos productos y servicios, sino de venderlos.

Pues mira el tema comercial en nuestro caso fue muy sencillo. Teníamos ya un par de contactos que nos abrieron las puertas y después ya a nivel comercial empezamos a visitar empresas que creíamos que podrían ser clientes nuestros, que en este caso son las grandes consultoras tecnológicas, principalmente ubicadas en Madrid. Entonces, al final nos abrieron las puertas empresas como Indra, como Informática de El Corte Inglés, nos dieron la oportunidad. Hacíamos bien las cosas, pero también eran unos tiempos buenos en 2003 y 2004. En estos años la primera oportunidad te la daban, las puertas te las abrían. Entramos como proveedores preferentes en las principales empresas y en la mayoría de ellas seguimos estando.

¿Cuántas?

Hay muchas, pero fuertes pueden ser cinco, Accenture, Indra, Everis, Atos, Unisys.

¿Es decir que una multinacional puede confiar perfectamente en una empresa de provincia?

Sí, perfectamente.

No es una leyenda…

Al principio les suena raro y les choca. Una de las cosas que hicimos fue abrir una oficina en Madrid. Aunque hubiera tres personas allí, con un trabajo de comercial. Eso lo hicimos rápido, en los dos primeros años o así. Porque siempre les gusta saber que estás allí. Ya sabes, la proximidad al cliente, pero siempre han sabido que veníamos de Málaga, del PTA. Lo mismo ocurrió cuando hicimos la expansión al País Vasco. Aquí sí que los he visto que, si tú les ofreces lo que ellos necesitan, no te miran el carnet, seas de donde seas. Estamos en Madrid, Málaga, Sevilla, País Vasco, Barcelona, Lisboa, aunque aquí no hay personal fijo.

¿También tiene experiencia fuera?

En Sudáfrica se intentó, pero al final no salió. Realizamos un estudio de mercado para un cliente. No vimos la cosa nada clara. Sin embargo, hicimos lo mismo en Perú y ahí sí vimos la cosa mejor. Estamos allí desde hace un año.

Cuando la toma de una decisión no está del todo clara, porque tanto los pros como los contras equilibran los platillos de la balanza, ahí es donde está el riesgo empresarial. ¿Cómo tomáis esa decisión?

En nuestro caso, cuando no está la cosa muy clara siempre decimos que sí. Al final, si tú pones en cualquier decisión los pros y los contras suelen estar muy equilibrados. En ese caso, no le damos muchas vueltas a la cabeza porque si no no hubiéramos hecho nada de lo que hemos hecho. En Perú no le estamos viendo aún resultados y si de aquí a un cierto tiempo seguimos sin verlo, cerramos la oficina de Perú. Es un mercado difícil, sabíamos de antemano que iba a ser difícil.

¿Cree que algún sector del que no tienen ahora ni idea puede cruzarse en su camino igual que se cruzó el sector de los helados y que les entusiasme y empiecen una nueva línea de negocios?

No lo sé, ahora en nuestra mente no hay ningún otro sector.

¿Deja que lleguen las ideas o sale a buscarlas?

En el tema de los helados dejamos que vinieran. Al final, la oportunidad se presenta o sin presentarse pasa cerca. La intuición es importante. Pero no hay nada en mente. La inteligencia artificial, la robótica… el otro día hablaba de esto con un chaval que tiene su propia empresa aquí. Por lo visto, un negocio buenísimo es plantar aguacates. Salió en las noticias que el plantón de aguacate está totalmente agotado en España. Si mañana se me presentara la oportunidad, quizá es una tontería, pero la rentabilidad no tiene que ser por qué venir de un tema innovador. A lo mejor está en plantar aguacates.

Qué le diría a un chaval que como tú hace años terminó de estudiar, no sabe si trabajar por cuenta ajena, dejar currículums, apuntarse al desempleo, ¿qué le diría?

Le diría que no se lo pensara ponerse a trabajar por cuenta propia. Mi experiencia ha sido buena, pero en otras empresas no fue un éxito. Yo le diría que no hay que pensarse mucho las cosas. En casi todos los ámbitos de la vida cuando te piensas mucho las cosas al final se retrasa todo mucho y puede que luego sea tarde, sobretodo en el tema empresarial, o al final no sale. Para la empresa se requiere al inicio libertad de familia, tiempo, dinero, pero sobre todo el tiempo. Si uno tiene ese gusanillo y lo está postergando en el tiempo, al final más que el dinero puede ser el tiempo el obstáculo. La gente joven si tiene esa inquietud, que no se lo piense. Cuanto antes, mejor. Porque después es ya más complicado.

¿Y tu esposa entiende lo que es la responsabilidad del empresario? Porque la del trabajador por cuenta ajena se entiende mejor.

Es como todo, depende también de cada persona. Por eso te digo que, si al final tu entorno, tu familia, mujer, hijos, etc. si eso lo tienen claro desde el principio, eso ayuda. Después también es importante que, aunque las responsabilidades las entiendas, tienes que saber diferencias la vida personal y profesional. Yo entiendo que un empresario que se lleva sus problemas a casa es un martirio. En mi caso, no suelo exteriorizar las cosas del día a día y si cuento, mejor que sea positivo.

¿Te gustaría que tuviera sucesión la empresa?

Es otra cosa que tampoco pienso. Es pronto todavía. Mi hijo tiene 8 años. Si dentro de 8 años seguimos igual con la empresa a lo mejor sí hay que planteárselo.

¿Pero le gustaría?

Lo que sí me gustaría es que tuviera algo por su cuenta. Que creara una empresa.

¿Hay buen ambiente para invertir en España?

Creo que hoy en día está mejorando la cosa. El dinero se está moviendo más. Creo que, por supuesto, por la crisis que ha habido y que ahora está desapareciendo, y también por el dinero que ha estado parado durante estos años. Ha estado mucho tiempo parado sin tener por qué estar parado. Ahora estamos en una época en la que el dinero se está moviendo.

Hay algo que nosotros nos podamos reprochar en España respecto a otros países de la UE, en I+D+i, que no invertimos suficiente… Después, nuestros profesionales son muy buenos. ¿Dónde fallamos para poder ser mejores?

Creo que buenos somos, el problema es que no todo el mundo tiene esa actitud. Entiendo que aquí se demuestra que somos buenos en formación en todos los niveles, pero luego la mentalidad que hay es que me quedo donde estoy, en algunos casos muchas personas no saben el potencial que tienen. Muchos quieres ser funcionarios, etc. Es la mentalidad, yo no le hecho las culpas ni a gobiernos ni a instituciones, es un poco la mentalidad que tenemos cada uno. Si tuviéramos una mentalidad distinta, no tendríamos miedo a emprender, a salir fuera.